人を創る第23回 | 連載コラム｜社員研修・社員教育をサポートするGranAile

守島基博（もりしまもとひろ）＝おはなし
'82　慶應義塾大学大学院社会学研究科社会学専攻修士課程修了
'86　米国イリノイ大学大学院産業労使関係研究所博士課程修了
組織行動論・労使関係論・人的資源管理論でPh.D.を取得
カナダ・サイモン・フレーザー大学経営学部助教授
'90　慶應義塾大学総合政策学部助教授
'99　慶應義塾大学大学院経営管理研究科教授
現在　一橋大学大学院商学研究科教授

日本の成果主義は次の段階へ進む時期に差し掛かっています。
では、次のステップへ向けて正しい道を歩むために、人事部門が行うべき施策とは何なのでしょうか――「人材マネジメント」の研究で第一人者である守島教授にお話をいただきました。

これまでの成果主義

日本で最初に成果主義を導入したのは、1990年半ばの大手電機メーカーだといわれています。現在は、導入して一段落したところだと考えられますが、企業業績が回復している今の時期に、成果主義における人材マネジメントの仕組みづくりを間違えると、結果として大きな禍根が残るのでは、と懸念されます。

コストダウン（人件費削減）を主題とした現行の成果主義は「働く人にとって、賃金が上がる期待を持てない仕組み」という結果をもたらしてきました。また、その一方で、「日本企業の業績が伸び始めている」という事実もあります。現行の成果主義と向き合いながら働いてきた「中間層」からすれば、業績の好転は、これまでのさまざまな苦労やマイナス面（収入の格差が広がったこと、昇給がないこと）に対しての見返りを生んでくれるのではないか――と期待する大きな要因となります。

こういった人たちが「成果主義をくぐりぬけてきて良かった」と思えるよう、新しい成果主義の仕組みに変革しなければ、今後は、人的管理ひいては企業運営が難しくなると考えられます。

賃金が上がる期待を持つことができる成果主義

これまでのさまざまな「成果主義に関する調査」のデータを分析すると、『成果主義によって賃金が上がった』と回答した人は、組織全体の約５分の１（20％）という結果が出ています。つまり、“５分の１”という数についてですが、「２・６・２の法則（※組織には上位20％が高い生産性を上げ、中位60％は並で、下位20％は生産性が見込めない、という経験則）」に当てはまっているのです。

しかし、“賃金が上がったのは組織の20％にすぎない”という事実を見過ごしてはなりません。中間の60％、残り80％も、程度の違いはあっても、生産性向上に貢献したはずです。彼らの賃金が上がらないということは、裏を返せば、現行の成果主義は、８割の人からすれば“夢”（賃金上昇の期待）を持ちにくい制度であるともいえるわけで、賃金制度としては大きな問題をはらんでいるのです。

もちろん、皆を同じレベルで同じ額だけ昇給させるのではなく、上位の人たちの比率を高く設定し、下位の人たちの比率を低く設定する――ということでも良いでしょう。とにかく少なくとも“２分の１”、もしくは、できれば“４分の３”ぐらい（「２・６・２」の「２・６」くらいまで）の人たちが、“賃金が上がる”という期待を持てるような仕組みにすべきです。少なくとも中間層までの賃金が上がるような仕組みを作り、働く人の多くが「努力すれば賃金が上がる」と認識できるように「成果主義」に変えることが重要なのです。

いうなれば、これまでの「成果主義」の目的は、基本的にコストダウン（人件費削減）でした。企業は、働く人の賃金を上げることに力を入れるのではなく、賃金を下げること、収入に格差をつけることに尽力してきました。よって、これまでの成果主義による賃金システムは、賃金を上げて（人件費を使って）人々をモチベートすることとは全くかけ離れたシステムであったと考えられます。その効果は出てきたと言えます。業績に少なからず貢献をしてきたはずです。

しかし、企業の業績も良くなり、ある程度のキャッシュフローも出てきたところで、そろそろ“４分の３”の人たちの賃金が上がる仕組みに変えるべきです。そして、これは、現行の成果主義のフレームワークで十分に対応できます。